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客戶視角

對于客戶來說，價格不僅是“成本”，還是一種“投資”。他們用金錢和時間來換取回報：--要么解決某些問題。--要么獲取某些收益。既然是投資，客戶自然會計較“投入產(chǎn)出比”。一方面，客戶希望投入盡可能少，至少不要做冤大頭。另一方面，也希望供應(yīng)商可以兌現(xiàn)其承諾，交付其價值，最終實(shí)現(xiàn)投資回報。而“付款”，則是客戶對供應(yīng)商最直接、也最有效的風(fēng)險控制手段。--款沒付到之前，供應(yīng)商一般會竭盡全力，保持其最佳狀態(tài)。--而款一旦付完，供應(yīng)商就可能變得懈怠。因此，客戶往往傾向：--少付款--慢點(diǎn)付款--多留點(diǎn)尾款但供應(yīng)商的想法恰恰是相反的。

供應(yīng)商視角

對于供應(yīng)商來說，價格不僅包含利潤，更是對成本和投入的補(bǔ)償。在售前階段，他們已經(jīng)投入了大量的時間和精力。而成交后，將面臨更大的投入。因此財務(wù)風(fēng)險主要有以下3個方面：1、客戶不斷壓低價格，導(dǎo)致利潤太低，甚至無法覆蓋投入。2、客戶給的首付款太低，進(jìn)度款又拖沓，不僅影響現(xiàn)金流，還造成心理不爽。3、投入的時間越長，越?jīng)]收到錢，就越難拒絕客戶的不合理要求，最終可能導(dǎo)致項(xiàng)目成本超支，本來不多的利潤也賠進(jìn)去了。從上述分析看，對于供應(yīng)商來說，收款不僅是獲取利潤的手段，更是“支撐其生存、保有其主動權(quán)”的重要措施。所以，供應(yīng)商在管理財務(wù)風(fēng)險時，更傾向于：--提高價格，留有更多的利潤冗余。--提高首付款比例。--盡快收完款項(xiàng)，從而更有底氣地拒絕客戶的“調(diào)整要求”和“額外需求”。然而，這種做法與“客戶的財務(wù)風(fēng)險策略”形成了鮮明的對抗。

分歧整理

銷售從業(yè)者作為雙方的協(xié)調(diào)人，應(yīng)該如何處理呢？在我看來，關(guān)鍵不在于“妥協(xié)”或“讓步”，而需要找到一種方式，讓雙方在財務(wù)風(fēng)險管理上達(dá)成共識。分析雙方的分歧，可以歸納為三個方面：1、對于“價格”的分歧。2、對于“付款進(jìn)度”的分歧。3、對于“意外需求”的分歧。財務(wù)風(fēng)險是交付風(fēng)險的延伸，要想調(diào)和財務(wù)風(fēng)險，就要先著眼于交付風(fēng)險。一旦交付風(fēng)險解除了，財務(wù)風(fēng)險也就自然不那么突出了。下面，我將沿著《交付風(fēng)險應(yīng)對》的思路，給讀者一些建議應(yīng)對“財務(wù)風(fēng)險”。

價格分歧

從客戶視角看，價格分歧主要來源于兩個方面：--對價格“合理性”的擔(dān)憂。--希望“爭取最優(yōu)價”的心態(tài)。先來看看“價格的合理性”。--對于“單一產(chǎn)品和服務(wù)銷售”，價格合理性主要體現(xiàn)在“行業(yè)普遍定價、品牌影響力、公司實(shí)力”等因素的綜合作用。對于這方面，銷售從業(yè)者其實(shí)做不了什么，只能跟客戶分析這些影響價格的因素。例如，跟客戶強(qiáng)調(diào)我們實(shí)力強(qiáng)、品牌有信譽(yù)、經(jīng)驗(yàn)豐富，說白了，就是想說明為什么貴嘛。--對于“解決方案銷售”，價格合理性則體現(xiàn)在“需求分析”和“工作量評估”是否有道理。這又回到了“交付風(fēng)險”的探討范疇，供應(yīng)商只有在“需求理解”和“工作量評估”上與客戶達(dá)成共識，這個合理性才有根基。

再來看“爭取最優(yōu)價”。即使我們的定價是合理的，客戶仍希望用“更低的價格”購買（至少不要比別人貴），這是人之常情。關(guān)于這部分，銷售從業(yè)者要做的就不是講道理，而是研究客戶的心理過程，這將是后面談判環(huán)節(jié)的重點(diǎn)內(nèi)容。

基于客戶對“價格合理性”和“爭取最優(yōu)價”的期待，會衍生出三個“議價訴求”：1、砍差距2、不吃虧3、占便宜對于“價格合理性”，銷售從業(yè)者可以訴諸于理性。對于“爭取最優(yōu)價”，則應(yīng)該調(diào)動客戶的感性。關(guān)于這兩方面，銷售科學(xué)流都有相應(yīng)的談判策略，例如價格框架、價格錨定、損失厭惡等，這些策略在后續(xù)的文章再進(jìn)行詳細(xì)介紹，本文先不詳述。我們繼續(xù)看“付款進(jìn)度分歧”。

進(jìn)度分歧

在“服務(wù)”或“解決方案”的銷售場景中，款項(xiàng)一般會分期支付，雙方對此一般會有不同的立場。企業(yè)傾向于：--把首付款比例盡量放大。--把尾款比例盡可能縮小。--同時只設(shè)置很少的付款階段。舉例說，一個IT軟件項(xiàng)目，企業(yè)一般希望這樣設(shè)置：

-- 首付款-60%-- 上線款-35%-- 質(zhì)保款-5%

但這樣的意圖往往難以實(shí)現(xiàn)，客戶會傾向于：--縮小首付款比例。--留更多尾款。例如，客戶可能會調(diào)整為：

-- 首付款-30%-- 上線款-60%-- 質(zhì)保款-10%

這不就杠上了嗎？銷售從業(yè)者作為雙方橋梁，要如何平衡與應(yīng)對呢？我給出以下兩條建議。1、根據(jù)實(shí)際交付情況，把付款階段切得更細(xì)。這一建議可能違反很多銷售從業(yè)者的直覺，我來告訴你為什么要這樣做。前面已經(jīng)分析過：--客戶擔(dān)心款付完了，就沒有手段去管控供應(yīng)商了。--而供應(yīng)商則需要現(xiàn)金流來維持日常經(jīng)營。在此情況下，“款階段過少”，加上“每一個階段比例過大”，必然會讓“付款壓力”和“收款壓力”都變大，不利于緩解矛盾。如果把付款階段切細(xì)，就能減輕每個階段雙方的壓力，實(shí)現(xiàn)小步快跑。例如，把剛剛的3個付款階段拆成6個：

-- 首付款-25%-- 原型設(shè)計款-15%-- 功能A上線款-20%-- 功能B上線款-20%--最終整體驗(yàn)收款-15%-- 質(zhì)保款-5%

這樣做，供應(yīng)商可能覺得每個階段的“金額絕對值”少了，但事實(shí)上雙方的風(fēng)險都攤薄了，心理壓力自然也會變小，更有利于執(zhí)行。銷售從業(yè)者需要去體會其中的思想：--付款的爭議，核心其實(shí)是“信任不足”所導(dǎo)向的“風(fēng)險管控”。--把付款階段切細(xì)，是企圖把“風(fēng)險攤薄”，增加雙方構(gòu)建信任的觸點(diǎn)。這是一種“講道理”的思路，更容易取得雙方的理解和共識。

2、主動提出“責(zé)任條款”，但明確“責(zé)任主體”。主動提出責(zé)任條款，就是主動提出“違約責(zé)任”，例如：

-- 因?yàn)橐曳皆颍桓秲?nèi)容達(dá)不到合同約定，乙方需要無條件整改。-- 因?yàn)橐曳皆颍て谘诱`30天以上，每延誤一天，需要支付1‰的違約金。......

這又是一條違反直覺的建議，這樣做不就是給自己“挖坑”嗎？但現(xiàn)實(shí)中，除了那些管理水平極低的客戶以外，即便我們不提，對方也必然會提出。既然如此，不如我們直接提，一方面，這樣還顯得更誠懇；另一方面，上面的示例其實(shí)沒有挖坑，因?yàn)樗尤肓艘痪浔Ｗo(hù)語：

因?yàn)橐曳皆?span style="margin: 0px 6px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: 1.7em !important;">

事實(shí)上，問題一般都是“雙方共同導(dǎo)致的責(zé)任”，源于我方“單方面責(zé)任”的，其實(shí)不多。因此，這樣的做法看起來激進(jìn)，但明確了“責(zé)任主體”后，實(shí)則風(fēng)險并不大，而且還能有利于信任建構(gòu)。可能銷售從業(yè)者會問：

如果真有我們的單方面責(zé)任，不就挖坑了嗎？

退一萬步說，我們單方面引起的問題，難道能逃脫得了嗎？既然本就逃不掉的，不如大大方方說清楚。以上，就是對于“付款階段分歧”的兩點(diǎn)建議。下面，我們最后看看“意外需求”所導(dǎo)致的“額外費(fèi)用分歧”，雙方要如何應(yīng)對。

額外費(fèi)用

我們在《交付風(fēng)險應(yīng)對》一文中就提到過：

在合作之前，很多情況無法預(yù)見，有些“意外的需求”或“變更”在交付中才會浮現(xiàn)。

這種“意外需求”發(fā)生后：-- 作為供應(yīng)商，由于沒有包含在原來的預(yù)算中，顯然不希望免費(fèi)處理，否則就會降低了利潤。-- 而在客戶看來，意外狀況是由于“現(xiàn)實(shí)的需要”，也是不得已。對于這對矛盾，我們在《交付風(fēng)險應(yīng)對》一文中，給出過解決思路：

1、在合作前，如果跟客戶認(rèn)真討論過需求和方案，很多坑在一開始就可以被預(yù)見到。2、以此為基礎(chǔ)，預(yù)留5%~20%的浮動預(yù)算。

有了浮動預(yù)算，意外需求就有了費(fèi)用歸口。即便對于國企、央企，無法設(shè)置“浮動預(yù)算”，只要在合作前進(jìn)行“認(rèn)真的需求分析”和“細(xì)致的需求評估”，還是可以協(xié)商出其它措施，例如：

-- 通過后續(xù)的運(yùn)維費(fèi)用來覆蓋。-- 進(jìn)行需求置換。-- 從別的地方騰挪預(yù)算。

方法總是比障礙多的，它的核心在于提前分析和預(yù)警，形成共識，并設(shè)計好緩沖。

小結(jié)

以上，就是我們對“財務(wù)風(fēng)險”的分析與建議。財務(wù)風(fēng)險總結(jié)起來有3個方面：1、價格分歧2、付款進(jìn)度分歧3、額外費(fèi)用分歧基于這三方面的分歧，以及“雙方的擔(dān)憂”和“解決思路”，我整理成了下面的表格：財務(wù)風(fēng)險不是一個“獨(dú)立風(fēng)險”，它需要與“交付風(fēng)險”進(jìn)行交互分析。