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    盡管統一的“曲線收購”從生產、銷售、管理等各方面掌控健力寶，但是前者顯然更愿意用健力寶的產品特色來彌補自身在二、三級市場和碳酸飲品市場的空缺。  

    2006年10月。

    北京的秋寒讓人加上厚厚的衣服，但是剛下飛機的楊貫仲卻有種輕裝上陣的感覺。對于剛剛從廣州回來的他，最好的禮物莫過于債務的解決。

    作為健力寶北京公司的總經理，楊貫仲的下一個目標，是在今年1.5億元營業額的基礎上，讓北京公司的營業額在明年達到3.5億元——盡管這離鼎盛時期的營業額還有很長的一段距離，但是在健力寶工作了十年的他，對這個曾經輝煌的企業還是頗有信心。

    楊的信心很大一部分來自健力寶現在仍在正常運作的物流系統，在經歷了張海事件帶來的大起大落之后，這個部門顯得更加波瀾不驚。

    曾經有一位健力寶的高層在和年銷售額逾100億美元的另一集團高層交流時，后者表示，健力寶最拿得出手的部門莫過于物流，“這一塊的業務，有的領先我們至少5年。”這個集團便是后來入主健力寶的統一集團。

來自失敗合作的理念

    早在張海時代，健力寶的物流便因為2002年和中海物流的合作為業內人士熟知，這一案例曾被看作是國內最早的第三方物流合作項目之一，也曾經被作為典范而得到吹捧。然而，因為物流費用結算的問題以及健力寶本身的資金鏈問題，使得這場在外人來看美好無比的婚姻以2004年8月的對簿公堂告吹。

    對于與中海物流的決裂，健力寶內部以“中海不適合運作快速消費品物流”輕輕帶過，但是合作給甲方帶來的好處，健力寶并沒有完全抹殺。

    據楊貫仲回憶，盡管集團在1996年就引進了無線條碼，但是在2002年他進入物流部的時候，當時的庫房管理還是靠EXCEL來進行操作，沒有實現系統管理。同時因為產品種類的增多和規格的增加，SKU從十多個劇增到幾百個，出現了一系列的問題：庫存方面的資金占用達四個億，庫存情況卻做不到實時查詢，鮮度控制幾乎不能保證…… 

    和中海物流的合作讓健力寶開始重視物流在企業運作過程中的作用。“在這個過程中我們學到了很多，知道了什么是物流。”楊貫仲告訴記者，來北京公司任總經理之前，他一直負責集團的物流業務。“以前健力寶沒有人搞物流，包括我自己。所謂的搞物流，包括采購和運輸，都是最原始的方式，也就是國營企業的模式。而合作之后，物流從單一技術層面的問題上升到公司戰略層面上，物流成為公司做貢獻的部門。”

    因此，在和中海物流分手后，健力寶內部還是秉持著當時樹立的物流理念和流程繼續運作，并開始著手在物流方面進一步的發展和提升。 

最拿得出手的部門

    在楊看來，和中海合作不僅提升了物流部門的工作效率，使得原來的500多人精簡到150人，更重要的是讓健力寶接觸到了關于物流的一些先進理念，包括信息化。

    提到信息系統的建立，負責健力寶CDC的王德利第一個提到的是楊貫仲，“信息化正式開始是2003年，到2005年基本成形，整個系統開發都是楊總在做。”另一位健力寶員工也告訴記者，在楊接手物流之前，物流是一個經常被投訴的部門，在集團同級部門中的位置最低，楊用了一年多的時間才基本改變了這個局面，建立了較為規范和完善的流程，同時上馬的是信息系統的構建。

    除了訂單信息的繁雜使人工操作屢屢出現失誤，中央分布式的組織架構如何管理，也成為健力寶面臨的一個問題。“在這個過程中我漸漸發現，如果要做好這些管理，就離不開某種工具，也就是信息系統。” 

    楊設計的信息系統集成了物流信息系統和辦公信息系統，主要集中在訂單信息處理、線路分配和貨物跟蹤幾個方面。

    健力寶的物流由三水總部直接控制和管理，在運輸、倉庫包括系統控制的人員從以前的七八十人下降到十幾個人。除此之外，包括和供應商、物流承運商、經銷商的正式合同，都是采用信息化的方法在控制。 

    “比如說訂單下達，以前的反應速度是一至兩天，而現在可以實現實時下達。從北京下單到新疆發貨，如果不考慮財務審核的話，基本是實時的。在跟單方面也是這樣，整合之前在全國我們有超過五十個跟單員，現在只有一個，多的時候跟兩三萬訂單都沒有問題。” 

    楊還表示，健力寶采用的流向跟蹤是以信息系統和實物發貨時蓋章的方法雙重控制，不僅保證了貨物的流向，也有效地控制了竄貨問題。同時，在庫存管理方面實現了實時查詢，及時、精確掌握庫存狀態。而在線路分配方面也是由電腦操作，實行統一的價格招標。

    因為歷史上共所周知的原因，健力寶的資金鏈一度斷裂，供應鏈體系也基本崩潰，集團公司也深陷負債泥沼。這使其在很長一段時間之內不敢想更大的發展。帶著刺激消費市場回升的任務而重裝上陣的 “第五季”系列時尚飲品，也因為后期推廣資金的不足而落敗一線市場，至于主營的飲料業務，其市場更是萎縮到地級市以下。

    盡管張海事件給健力寶的品牌、資金、亦或是市場帶來了災難性的傷害，但是在這場風暴中心的物流部門，卻沒有受到太多的影響。按照中海留下的理念模式和楊貫仲改進后的系統模式，健力寶物流還在繼續正常運作。

復蘇時期的成本支點 

    為了讓這個曾經輝煌而一度落敗的企業重振雄風，幾年來集團戰略在不斷變更。最近健力寶集團著力組織了為期一周的全封閉式體能訓練和業務培訓，剛剛結束培訓的楊貫仲，走路的姿勢還帶著明顯的軍旅氣息，迅速而穩重。

    從負責物流到負責集團華北和東北區的業務，楊貫仲每一步都走得很小心。“健力寶最大的價值在于它的品牌，”楊表示，這也是統一收購健力寶的原因之一。經過幾年的努力，健力寶的債款已由四十多個億下降到不到十個億，加之統一的入主，在資金方面給予了一定的保證，健力寶的再生和發展還是具有一定空間。

    盡管統一的“曲線收購”從生產、銷售、管理等各方面掌控健力寶，但是前者顯然更愿意用健力寶的產品特色來彌補自身在二、三級市場和碳酸飲品市場的空缺。

    同時，健力寶高層表示，健力寶不會“沾”上統一在渠道和供應鏈模式方面的“光”，現在更多的注意力會放在華南區的試點。“在那邊投入的是廣告促銷，建立一線市場的大賣場。新產品和新市場的開發也只是在少數地區去嘗試，我們還不敢在全國去做。”

    健力寶在物流承運商和線路配送的管理上，并不看好所有區域外包給一家物流服務商的做法。“外包不一定能保證每條線路都有優勢，盡管在風險控制方面減少了，但成本不一定是最低的。” 

    盡管華南地區包括分銷在內的三分之一業務托付給了南方物流，健力寶還是堅持把每條線路從區域配送中拆開招標，“這樣能夠保證在每條線路都會有競爭，相對來說我們最后談成的性價比要好一些，雖然不一定是最低價，但是在當地一定是強勢。”楊貫仲說。

    為了防止承運商競標當中的惡意競爭，健力寶在合同里設立了約束條款，承運商必須要交納30萬元的保證金，以免出現丟單的意外。 

    除了保證產品在份額不大的市場上配送到位，減少產品破損對企業造成的損失和浪費，健力寶對承運商和經銷商的管理也有所加強。產品下線以后到承運商手中時會檢查是否完好，檢查合格后健力寶便不承擔途中的運輸問題，如有破損則由承運商自己承擔。“到經銷商那邊我們給予千分之二的破損率，也就是說你要一千箱的話，我們會多給兩箱作為破損的彌補，超出這個范圍則由經銷商自己負責。”楊貫仲補充道。

    事實上，由于張海事件帶來的影響以及健力寶全線業務的萎縮，經銷商的話語權逐漸增強，希望重新喚回市場的健力寶并不希望得罪這些終端的合作伙伴。因此，和與供應商的強勢態度不同，健力寶開始重視經銷商的要求，并且指派自己的工作人員參與到經銷商的倉庫管理，協同管理。

    在生產線上，健力寶也在努力控制成本。一位曾經負責生產管理的內部人士告訴記者，一般企業正常的生產線上都是企業自己的工人，但是對于健力寶來說并不適用。作為曾經輝煌過的企業，員工的資歷對于健力寶而言，除了忠誠度，更多的時候意味著成本的上升和管理難度的加大，“很多時候是既花了錢，又沒辦好事。”

    現在在生產線上健力寶實行勞務外包的制度，在淡季的時候使用自有的員工，在旺季則通過勞務公司實行勞務輸入。“現在包括生產線，物流那邊的搬運，都是外包的。”楊算了一筆賬，光是生產線上，外包的二十多個崗位帶來的是一年將近40萬元成本的節約。

    勞務外包在減少成本的同時無疑提高了對管理的要求。健力寶對外包的不同崗位要求進行了細化。“比如搬運，要求在不超過地面二十公分的高度輕拿輕放，如有違反則相應扣分，一分代表一百元錢。”王德利介紹道。

    同時，為了避免勞務公司把扣除的費用轉嫁到員工頭上而影響工作質量，健力寶的賬期結算也是以幾個月為周期。

    在北京健力寶公司院內的大樓上，“誠實苦干”的標語代替了原來的“創新”、“求進”等字眼，健力寶從曾經的風口浪尖上沉寂下來，默默地撫平傷口，靜靜的，等待著復蘇的時機。