時至今日，流程這個概念無論是在理論層面還是實踐層面，都已為大家所熟知。
特別是隨著華為的崛起，流程的吸引力與日俱增，為數不少的企業(yè)都在服用流程這劑靈丹妙藥。
可是，真正搞明白流程概念的企業(yè)還不算多，流程在實踐中的作用還遠未發(fā)揮出來。
這個現象很值得管理者思考，流程引入我國也有幾十年了。為什么你總在談流程，卻又做不好流程？常見于把XX流程、XX條例、XX制度也都一并作為流程。流程是什么？制度是什么？打一個通俗易懂的比方，制度就好比是交通規(guī)則，流程就好比是開車導航用的GPS導航軟件。流程管理強調讓流程來約束人的行為，讓人的行為不偏不倚，不多不少，剛好滿足流程的需求，而流程產出剛好滿足客戶的需求，這種剛好+剛好就是流程管理的真諦，而不是讓人去約束流程。約束人的行為，約束績效的方向，這就是流程管理的真實含義。一個合適的流程，是需要對公司的業(yè)務或管理相當熟悉的專業(yè)人員才能設計出來，輔之以配套的說明、表單等，同時需要大力的宣貫、運行和優(yōu)化。而一般的流程設計人員對于該公司的業(yè)務和管理在短時間內不可能熟悉或理解完全到位，這就使得設計出來的流程具有理想化或者說閉門造車之痕跡，與管理、業(yè)務操作相脫節(jié)，應用的人員自然而然地拒絕采用或自行其是了。更有的公司，看到其他公司的管理很好，制度完善、流程順暢，就借用或直接拿來的，不去考慮抄襲而來的流程是否適合自己的企業(yè)特性、文化基因、管理現狀、員工素質、執(zhí)行環(huán)節(jié)等，往往造成水土不服。組織設計是為了分工明確，強調的結構效益，也就是工作合理化、明晰化，流程則是為了更好跨部門、崗位的協作和高效率。部門與部門合作不暢、流程與流程銜接不到位就容易造成流程的空檔，就像堤壩有了缺口，就會有爭執(zhí)和協調不順，事項執(zhí)行不順，迫使領導不停地充當救火隊員、去溝通和協調，乃至沖到一線去補位。誤區(qū)4：將流程安排給各部門分別管理，導致流程被職能和功能分割肢解。大部分企業(yè)把流程管理工作布置到各部門，讓各部門設計流程。殊不知，流程的價值在于銜接部門、職能的各項功能，有機有序的結合。如果把流程管理工作布置到各部門，那流程管理還有什么意義？這樣的流程管理只不過是職能管理換了個流程馬甲而已，毫無意義。誤區(qū)5：將所謂的流程分級誤稱分類和分組為流程，也誤稱活動與任務為流程。流程分級這個詞在中國成了流程管理的一個主流的框架。人們經常引經據典，流程管理體系和流程管理框架是一定要分級的，從最上頭一級開始往下分，分五級。APQC這些框架流程誤導，對于流程管理的損壞是非常大的，也是阻礙我們做好流程管理的一個很重要的因素！誤區(qū)6：沒有流程流域的概念，流程沒有辦法互聯互通，也沒有同步協同。什么是流程？流程是達到目的地的路徑和方向。企業(yè)的流程是一條條互聯互通的，就像人體血管，形成整個網絡。如果是獨立一段，沒有互聯互通，就毫無意義。而現在基于流程分級概念下的分類學思想，不考慮互聯互通。每條流程可獨立開始，也可獨立結束。而真正的流程它應該是由另外一個流程的產出觸發(fā)，作為投入去開始，最后的產出觸發(fā)到另外一個流程。誤區(qū)7：靠行政文控來管理流程，不懂得用績效管理流程。很多的企業(yè)有這樣的困擾：請專家來梳理了流程，還由公司發(fā)了紅頭文件，做了流程文本。可是大家仍然不遵照執(zhí)行。這就是典型的靠行政文件來管理流程，這個是沒用的。為什么沒有用？因為有一句俗語叫做“沒有測評就沒有管理”。第一句話：用績效來管理流程，就是要把流程績效化，用績效指標，用定量的指標來管理流程的績效產出；第二句話：用流程來記錄參與流程的各個崗位，各個人員的績效產出，用流程來管人員的績效。也就是說，流程管理的核心是流程績效化管理。流程績效化管理有兩個方面：第一個方面：用指標來約束流程、管理流程、量化流程。誤區(qū)8：流程管理沒有IT支持，導致許多流程及其管理形同虛設，流于形式。從戰(zhàn)略到組織，再到制度流程，流程管理常態(tài)化，要接地氣，最終要落實在信息系統的應用與管理，并固化下來，從而不容易被流程操作者隨意更改。我國企業(yè)的信息化管理水平普遍低于發(fā)達國家企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)的信息化管理水平薄弱，無法支撐流程管理需求，而由于文化和技術的限制，信息化系統的開發(fā)、應用和發(fā)展都存在很多問題，直接制約流程管理的應用和發(fā)展。業(yè)務/管理流程是以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的、作業(yè)運行便捷化、科學化、合理化、規(guī)范化、系統化的管理工具和方法，而流程管理就是對這一管理工具/方法的建制、完善、優(yōu)化、應用的一系列過程，主要通過對企業(yè)內部工作進行全面梳理、合理規(guī)范作業(yè)、減少成本浪費、降低不良損耗、提高工作效率、提升價值創(chuàng)造空間、優(yōu)化服務質量、提供顧客滿意度等一系列活動，從而也改變企業(yè)機構重疊、職能管理交叉、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構主導管理，做到機構不重疊、業(yè)務不重復，合理減少節(jié)點，管理無疏漏，從而達到縮短流程周期、節(jié)約運作成本、提高工作效率、提升工作質量、擴大效益的作用。流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎，企業(yè)所有的業(yè)務可以說都是需要流程來驅動或協同運作的，就像人體的血脈流程把相關的信息/數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）,得到相應的結果后,再返回到相關的人（或部門）。流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業(yè)運作不暢。企業(yè)流程管理，簡約來說，主要把控好幾個方面：1、通過縮短流程執(zhí)行周期以提高工作效率；3、通過流程節(jié)點數量減少以降低成本投入；4、通過流程節(jié)點把控提高企業(yè)效益；5、通過流程優(yōu)化管理提高資源合理配置程度；6、通過制度或規(guī)范使隱性漏洞顯性化或明晰化；7、通過信息管理系統固化流程，減少執(zhí)行中的波動；8、通過配套制度文件的完整性、規(guī)范性來工作質量/服務質量/產品質量；9、通過良好的質量提高顧客滿意度，促進公司健康持續(xù)發(fā)展。通過以上幾點，可以得出，流程管理的目標，最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達到提高企業(yè)績效，保證公司的健康發(fā)展、基業(yè)長青的目的。流程管理，既然是一種以規(guī)范化的構造端到端的業(yè)務/管理鏈條為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統化工具和方法，應該有一個操作性的定位描述，也就是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優(yōu)化等。每一步都是人員在操作，也就要求在完善設計的同時，強調公司員工上下一致的參與和行動，要充分利用人的能動性。要做好流程管理，公司要進行一系列的工作或要求來進行保障：1、主管領導主導。流程如同企業(yè)文化、戰(zhàn)略一樣，都是主管領導主導，特別是公司主管領導、各部門一把手的主導，才能更好地推動流程管理的推行深入、執(zhí)行嚴格、并能夠不斷的優(yōu)化。2、全員參與。在流程設計之初，就要強調:公司全員參與。這就需要公司從上至下，從公司高管到基層員工，都要主動參與，從思想上重視起來、認真對待。3、溝通與討論。在流程設計之前，就用多與相關管理人員、員工溝通和交流，了解流程的關鍵節(jié)點所在；在設計時，要與實際的執(zhí)行人或操作人員反復討論，流程的接口是否銜接、流向是否正確、節(jié)點是否合理等；在設計完成之后，要不斷進行驗證和進一步優(yōu)化。4、加強培訓與考核。在流程設計優(yōu)化后，針對各流程涉及各崗位管理人員、員工進行宣貫、培訓和考核，保證每一位執(zhí)行人員都能夠完全地理解和執(zhí)行相關流程事項。5、執(zhí)行監(jiān)督。任何一項制度流程，都要做好執(zhí)行的監(jiān)督與管理工作，保證流程的準確執(zhí)行和合規(guī)執(zhí)行。6、評估與反饋。流程在執(zhí)行過程中，可能會發(fā)現流程相應錯誤或遺漏之處，也會因部門的整合/拆分、崗位的調整、工作任務的改變而進行相應的調整與修訂，所以，要定期不定期的進行評估，找尋流程中的不合理或變動之處。7、修正與優(yōu)化。針對不合理或變動之處進行修訂和優(yōu)化，并相應地完善和優(yōu)化配套制度與文件。做好以上一系列的工作，一般地，流程就能夠系統化、合理化，流程管理也真正成為每一個公司的價值創(chuàng)造的良好工具和方法。
該文章在 2024/5/30 11:57:34 編輯過
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