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中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司都聽說過這樣一句話——生、死、騰訊。因?yàn)檫@是每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都要面對(duì)的問題。在UC剛剛成立的時(shí)候，在IDG，我們也第一次被問到了這個(gè)經(jīng)典問題。當(dāng)然我不認(rèn)為這個(gè)問題有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是隨著UC的成長(zhǎng)，隨著我們?cè)谶@幾年間日漸成為騰訊的“三個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)”之一，我們積累了一些應(yīng)對(duì)巨頭競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)和思考，可以與大家分享。

彼得•德魯克的柔道戰(zhàn)略，是以柔道為例，講述商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中如何以柔克剛，以小博大的理論。精髓有三個(gè)方面：移動(dòng)、平衡、杠桿借力。理論雖然是死的，而企業(yè)是活的，活用柔道戰(zhàn)略，是創(chuàng)業(yè)公司如何應(yīng)對(duì)巨頭，進(jìn)行博弈的重要參考。

一、快速移動(dòng)——讓自己處于最佳位置

柔道戰(zhàn)略有一個(gè)前提，就是當(dāng)太小對(duì)上太大的時(shí)候，戰(zhàn)略無效，就算小的一方移動(dòng)再快，平衡再好，或者可以借力打力，對(duì)方也會(huì)擊敗你。

因此快速移動(dòng)的第一步，就是在最開始公司還很小的時(shí)候，要避開巨頭的視線。騰訊這樣體量的公司，能夠讓他們的核心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、管理層、投資機(jī)構(gòu)真正重視到的細(xì)分領(lǐng)域，實(shí)際上很難。在這個(gè)時(shí)機(jī)，你可以避開他們的視線，進(jìn)行自己的快速發(fā)展，然而這個(gè)時(shí)間窗口到底有多長(zhǎng)，取決于公司的成長(zhǎng)速度有多快，包括創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品方向的選擇，產(chǎn)品的快速迭代和數(shù)據(jù)表現(xiàn)，以及對(duì)外營(yíng)銷和宣傳等對(duì)外表現(xiàn)的力度等。

首先，如何選擇產(chǎn)品方向。當(dāng)然，任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，首先應(yīng)該考慮自己要做什么，然后再考慮怎么應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，這是個(gè)主次問題。我們的董事雷軍在最近的一次分享里講到創(chuàng)業(yè)公司考慮產(chǎn)品方向，應(yīng)該“Go big market”，并掌握好的時(shí)機(jī)（也就是站在風(fēng)口，豬也能飛起來的理論），但是我個(gè)人認(rèn)為，這是一個(gè)看起來很好，但實(shí)際上很難做到的事。只有很少數(shù)非常成熟和有經(jīng)驗(yàn)的明星創(chuàng)業(yè)者，才有可能一開始就選擇一個(gè)“大市場(chǎng)”，并保持在颶風(fēng)中的平衡。實(shí)際上大部分的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該選擇一個(gè)自己有興趣的，或者一定程度上擅長(zhǎng)的，或者偏早期、偏垂直的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域做好以后，再逐漸發(fā)展壯大。

然后，如何評(píng)估未來可能的競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)業(yè)者可以將騰訊的產(chǎn)品畫在一張白紙上，以騰訊的兩橫兩縱為中心，在相應(yīng)的位置標(biāo)識(shí)騰訊的各個(gè)產(chǎn)品線，然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應(yīng)坐標(biāo)上，并且思考如果你的目標(biāo)產(chǎn)品做成了第一步，你向四周擴(kuò)展的空間會(huì)碰到什么新的競(jìng)爭(zhēng)或需解決的問題。很明顯，你的產(chǎn)品越靠近這張圖的中心，你所處的行業(yè)或產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)越明朗，你的核心團(tuán)隊(duì)越強(qiáng)大，你的用戶量或者收入越大，你的企業(yè)或產(chǎn)品的聲音越響亮，你就會(huì)迎來越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)業(yè)前期應(yīng)該避開在騰訊產(chǎn)品網(wǎng)格的中心開始正面競(jìng)爭(zhēng)，建議選擇在騰訊核心業(yè)務(wù)的周邊，或者選擇能夠破壞對(duì)方商業(yè)模式的產(chǎn)品。具有破壞性的產(chǎn)品即使被巨頭關(guān)注，也很難被模仿或者打壓，因?yàn)檫@種模仿將對(duì)巨頭已經(jīng)形成的商業(yè)模式造成破壞。就像360做殺毒軟件，采取了免費(fèi)的模式，即使其他當(dāng)時(shí)規(guī)模大得多的殺毒廠商看到也無法跟進(jìn)，因?yàn)檫@將破壞自己的商業(yè)模式。

快速移動(dòng)的第二步，是船小好調(diào)頭。創(chuàng)業(yè)公司的方向、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品都需要快速變化。首先，從我的經(jīng)驗(yàn)來看，所有的創(chuàng)業(yè)成功者，最終成功的故事和剛開始想的故事都是有很大差異的。其次，產(chǎn)品要快，不是速度快，而是迭代快。為了追求快速迭代而快速迭代并沒有價(jià)值，要明白快速迭代的目標(biāo)，快速迭代會(huì)導(dǎo)致的價(jià)值以及團(tuán)隊(duì)如何做到真正有價(jià)值的快速迭代。不是所有人都能以兩周、一個(gè)月為周期去持續(xù)發(fā)布和迭代一個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品迭代如何保持持續(xù)性，產(chǎn)品如何能夠在不斷迭代過程中成長(zhǎng)，是一個(gè)非常困難的事情。其次，當(dāng)企業(yè)快速成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)也會(huì)快速增長(zhǎng)，從一個(gè)人到十個(gè)人，到二十、五十個(gè)人，需要快速調(diào)整團(tuán)隊(duì)的人員配置。最后，公司發(fā)展的方向和手段，公司越小，思維越應(yīng)該靈活，越應(yīng)該善變，要在變化當(dāng)中求生存。大公司里的某個(gè)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)新的產(chǎn)品，有很多問題需要考慮，比如法律風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)等等，但是這些可能對(duì)初創(chuàng)公司來說都不是風(fēng)險(xiǎn)，所以初創(chuàng)公司要快速擁抱變化，犯錯(cuò)沒關(guān)系，反正成本很低。通過試錯(cuò)，靈活地找到自己所擅長(zhǎng)或者適應(yīng)的點(diǎn)，是小公司獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。

二、保持平衡——梳理進(jìn)攻思路，保持進(jìn)攻的姿態(tài)

當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司從最初的初創(chuàng)小公司變成中型公司，就將逐漸進(jìn)入巨頭們的關(guān)注視野，你將在對(duì)方的視線下移動(dòng)。此時(shí)比保持快速移動(dòng)更重要的問題出現(xiàn)了——如何保持平衡。因?yàn)槟阍诳焖僖苿?dòng)避開巨頭的同時(shí)，有可能會(huì)因?yàn)槠胶獠患讯さ梗蟛糠謩?chuàng)業(yè)公司都是在發(fā)展到一定階段，因?yàn)闊o法始終保持平衡而自己打敗了自己。

避免因?yàn)闊o法保持平衡而摔倒的最好辦法，是案例學(xué)習(xí)。觀察那些規(guī)模更大的創(chuàng)業(yè)公司的過去，他們?cè)?jīng)產(chǎn)生過什么平衡性問題，他們走過什么彎路，他們的解決方法。據(jù)我們的觀察，創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的平衡性問題在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和資本管控層面，因此中型創(chuàng)業(yè)公司必須做到在團(tuán)隊(duì)、資本層面都保持高度的統(tǒng)一。因?yàn)橐坏┻M(jìn)入正面競(jìng)爭(zhēng)階段，靠小的技巧或者動(dòng)作生存已經(jīng)很難，只能依靠團(tuán)隊(duì)的整體能力和產(chǎn)品的長(zhǎng)線戰(zhàn)略布局，要找到自己產(chǎn)品的短期、中期、長(zhǎng)期價(jià)值，并根據(jù)這些不同時(shí)期的價(jià)值點(diǎn)進(jìn)行提前布局。對(duì)資本的有效管控可以維持團(tuán)隊(duì)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的穩(wěn)定，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)及明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略則可以保證創(chuàng)業(yè)公司能夠預(yù)見和提前解決問題，將一系列中長(zhǎng)期的布局在不同的時(shí)間點(diǎn)發(fā)揮作用。

保持平衡的另外一個(gè)方法，是勤加練習(xí)。沒有上過戰(zhàn)場(chǎng)的士兵不是好士兵，如果某個(gè)產(chǎn)品有價(jià)值，那么就一定會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)，而且會(huì)面臨越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。所以創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)到一定階段，不僅不要逃避競(jìng)爭(zhēng)，而且要有意識(shí)地選擇對(duì)手，要跟小型、中型甚至大型的對(duì)手不斷過招，磨煉團(tuán)隊(duì)、磨煉產(chǎn)品，只有經(jīng)歷過不同戰(zhàn)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)，才能有足夠的信心和勇氣面對(duì)更大的巨無霸。做產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)，不斷上前線打仗沒關(guān)系，只要你沒有死，回來把傷養(yǎng)好了，你會(huì)變得更強(qiáng)。

三、借力打力——將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量轉(zhuǎn)化為自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

創(chuàng)業(yè)公司在與騰訊這樣的大家伙博弈的過程中，借力打力的關(guān)鍵，是不僅要了解自己，更要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過分析對(duì)手的商業(yè)模式，他們的產(chǎn)品，他們的組織體系等等，找到自己借力打力的著力點(diǎn)。

過去常見的借力打力方法，是站在巨頭的肩膀上成就自己。站在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的肩膀上，看似弱小的創(chuàng)業(yè)公司，得到的回報(bào)可能不僅僅是品牌知名度的提升，還包括被這樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所教育的投資人。類似的還有當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品在某個(gè)方面還不夠成熟的時(shí)候，快速利用別人的產(chǎn)品來增強(qiáng)自己的能力。比如早期的360殺毒，就是與卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供殺毒引擎來增強(qiáng)自己的病毒查殺能力。之后當(dāng)自己能力逐漸提升之后，再考慮通過投資并購(gòu)，或者是自己推出產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

而尋求共同利益者，俗稱“統(tǒng)戰(zhàn)”也是借力打力的一種方式。對(duì)手的對(duì)手，就是你的合作伙伴。利用共同面對(duì)具有強(qiáng)大威脅的共同敵人的立場(chǎng)，原來很難談成的合作，也有可能輕易達(dá)成雙贏。

根據(jù)對(duì)手的盈利模式來設(shè)計(jì)也是一個(gè)很好的方式。例如3B大戰(zhàn)中，360持續(xù)沖擊百度的醫(yī)藥市場(chǎng)的廣告就是一個(gè)很好的案例。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)游戲領(lǐng)域，也正是有著UC和91這樣處于第二和第三集團(tuán)軍的手機(jī)網(wǎng)游平臺(tái)，才會(huì)逼迫騰訊提高手機(jī)網(wǎng)游的分成比例。既得利益的巨頭不跟，痛苦，跟進(jìn)，也痛苦。但是對(duì)進(jìn)攻者來說，這并沒有任何負(fù)擔(dān)。

必須說明，柔道戰(zhàn)略的運(yùn)用，只是創(chuàng)業(yè)公司面對(duì)巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所用到的“道”，而在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中，面對(duì)騰訊這樣的巨頭與創(chuàng)業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)常用的幾招殺手锏，也要有相應(yīng)的“術(shù)”來破解。